Metoda Evaluasi Penjadwalan

Ø Evaluasi Analitik

a.         Pemodelan Deterministik

Pekerjaan sudah ditetapkan terlebih dahulu, menerapkan berbagai penjadwalan dan dievaluasi hasilnya.

Keuntungan : ketepatan untuk menunjukkan rata-rata lama tanggap / rata-rata waktu sia-sia

Kelemahan : hasil evaluasi hanya berlaku untuk proses yang telah ditetapkan

b.         Analisis Model Antrian

Menganggap sistem komputer sebagai suatu jaringan alat layan, menggunakan rumus distribusi probabilitas untuk memperkirakan bentuk antrian dan bentuk pelaksanaan proses. Sasaran rumus distribusi probabilitas adalah untuk lama proses, saat tiba dan kecepatan layan. Sehingga dapat menentukan analisis jaringan antrian, dengan ditetapkan rumus litte, yaitu : n = u . s, dengan n = rerata panjang antrian,  s  =  rerata  waktu  sia-sia  /  waktu  tunggu, u = rerata kecepatan tiba proses baru.

Kelemahan : Pengambilan model cukup rumit untuk sistem tertentu dan model tidak selalu cocok dengan keadaan yang sebenarnya

Ø Metode Simulasi

Metode ini berdasarkan sejumlah variabel yang disimulasikan sistem komputer yang digunakan, memerlukan data masukan melalui bilangan acak.

Keuntungan : jika ditangani dengan baik maka metode ini cukup baik.

Kelemahan : mahal, karena banyak menggunakan jam prosesor dan ruang memori.

Ø Metode Implementasi

Metode ini bekerja dengan cara mengamati hasil dari implementasi setiap penjadwalan / menerapkan berbagai penjadwalan pada pekerjaan yang sesungguhnya.

Keuntungan : cukup cermat.

Kelemahan : perubahan macam penjadwalan mengganggu pemakai komputer dan perubahan jenis pekerjaan mengganggu penjadwalan.

MANAJEMEN KONFLIK

Manajemen Konflik dalam Organisasi

 LATAR BELAKANG
Organisasi terdiri dari berbagai macam komponen yang berbeda dan saling memiliki ketergantungan dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Perbedaan yang terdapat dalam organisasi seringkali menyebabkan terjadinya ketidakcocokan yang akhirnya menimbulkan konflik. Hal ini disebabkan karena pada dasarnya ketika terjadi suatu organisasi, maka sesungguhnya terdapat banyak kemungkinan timbulnya konflik .
Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut, jika konflik tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian. Karena itu keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi.
Makalah ini mencoba menyajikan apa yang sebenarnya didefinisikan sebagai konflik dalam suatu organisasi, pandangan mengenai konflik, sumber dan jenis konflik, macam-macam konflik beserta contoh serta bagaimana melaksanakan manajemen konflik dalam organisasi.

Definisi Konflik
Terdapat banyak definisi mengenai konflik yang bisa jadi disebabkan oleh perbedaan pandangan dan setting dimana konflik terjadi. Dibawah ini bisa terlihat perbedaan definisi tersebut:
Konflik merupakan suatu bentuk interaksi diantara beberapa pihak yang berbeda dalam kepentingan, persepsi dan tujuan .
Konflik adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih banyak anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penelitian, atau pandangan yang berbeda. Para anggota organisasi atau sub-unit yang sedang berselisih akan berusaha agar kepentingan atau pandangan mereka mengungguli yang lainnya .
Konflik merupakan sebuah situasi dimana dua orang atau lebih menginginkan tujuan-tujuan yang menurut persepsi mereka dapat dicapai oleh salah seorang diantara mereka, tetapi hal itu tidak mungkin dicapai oleh kedua belah pihak .
Di antara definisi yang berbeda itu nampak ada suatu kesepakatan, bahwa konflik dilatarbelakangi oleh adanya ketidakcocokan atau perbedaan dalam hal nilai, tujuan, status, dan lain sebagainya. Terlepas dari faktor yang melatarbelakangi terjadinya suatu konflik, gejala yang mengemuka dalam suatu organisasi saat terjadi konflik adalah saat individu atau kelompok menunjukkan sikap “bermusuhan” dengan individu atau kelompok lain yang berpengaruh terhadap kinerja dalam melakukan aktivitas organisasi.
Pandangan Mengenai Konflik
Terdapat tiga pandangan mengenai konflik. Hal ini disebabkan karena adanya pandangan yang berbeda mengenai apakah konflik merugikan, hal yang wajar atau justru harus diciptakan untuk memberikan stimulus bagi pihak-pihak yang terlibat untuk saling berkompetisi dan menemukan solusi yang terbaik. Pandangan itu adalah sebagai berikut :
Pandangan Tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality.
Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View). Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi.
Pandangan Interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.

Manajemen Konflik
Upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan, hal ini disebabkan karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. Perubahan institusional yang terjadi, baik direncanakan atau tidak, tidak hanya berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapi juga berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan organisasional yang berpotensi menimbulkan konflik. Di samping itu, jika konflik tidak ditangani secara baik dan tuntas, maka akan mengganggu keseimbangan sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-orang yang terlibat.
Konflik yang sudah terjadi juga bisa diselesaikan lewat perundingan. Cara ini dilakukan dengan melakukan dialog terus menerus antar kelompok untuk menemukan suatu penyelesaian maksimum yang menguntungkan kedua belah pihak. Melalui perundingan, kepentingan bersama dipenuhi dan ditentukan penyelesaian yang paling memuaskan. Gaya perundingan untuk mengelola konflik dapat dilakukan dengan cara :
a. pencairan, yaitu dengan melakukan dialog untuk mendapat suatu pengertian
b. keterbukaan, pihak-pihak yang terlibat bisa jadi tidak terbuka apalagi jika konflik terjadi dalam hal-hal sensitif dan dalam suasana yang emosional
c. belajar empati, yaitu dengan melihat kondisi dan kecemasan orang lain sehingga didapatkan pengertian baru mengenai orang lain
d. mencari tema bersama, pihak-pihak yang terlibat dapat dibantu dengan cara mencari tujuan-tujuan bersama
e. Menghasilkan alternatif, hal ini dilakukan dengan jalan mencari alternatif untuk menyelesaikan persoalan yang diperselisihkan.
f. Menanggapi berbagai alternatif, setelah ditemukan alternatif-alternatif penyelesaian hendaknya pihak-pihak yang terlibat dalam konflik mempelajari dan memberikan tanggapan
g. Mencari penyelesaian, sejumlah alternatif yang sudah dipelajari secara mendalam dapat diperoleh suatu konsensus untuk menetapkan suatu penyelesaian
h. Membuka jalan buntu, kadangkala ditemukan jalan buntu sehingga pihak ketiga yang obyektif dan berpengalaman dapat diikutsertakan untuk menyelesaikan masalah
i. Mengikat diri kepada penyelesaian di dalam kelompok, setelah dihasilkan penyelesaian yang disepakati, pihak-pihak yang terlibat dapat memperdebatkan dan mempertimbangkan penyelesaian dan mengikatkan diri pada penyelesaian itu
j. Mengikat seluruh kelompok, tahap terakhir dari langkah penyelesaian konflik adalah dengan penerimaan atas suatu penyelesaian dari pihak-pihak yang terlibat konflik.

Langkah-langkah Manajemen Untuk Menangani Konflik
a. Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan ketidak puasan.
Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara pemecahannya.
b. Mengumpulkan keterangan/fakta
Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi juga harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subyektif. Oleh karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan denganm hati-hati
c. Menganalisis dan memutuskan
Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan. Sering kali dari hasil analisa bisa mendapatkan berbagai alternatif pemecahan.
d. Memberikan jawaban
Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini haruslah dibertahukan kepada pihak karyawan.
e. Tindak lanjut
Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang telah diperbuat.
f. Pendisiplinan
Konflik dalam organisasi apabila tidak ditangani dengan baik bisa menimbulkan tindakan pelecehan terhadap aturan main yang telah disepakati bersama. Oleh karena itu pelecehan ataupun pelanggaran terhadap peraturan permainan (peraturan organisasi) haruslah dikenai tindakan pendisiplinan agar peraturan tersebut memiliki wibawa.

Penanganan Konflik

Metode Untuk Menangani Konflik
Metode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah pertama dengan mengurangi konflik; kedua dengan menyelesaikan konflik. Untuk metode pengurangan konflik salah satu cara yang sering efektif adalah dengan mendinginkan persoalan terlebih dahulu (cooling thing down). Meskipun demikian cara semacam ini sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. Cara lain adalah dengan membuat “musuh bersama”, sehingga para anggota di dalam kelompok tersebut bersatu untuk menghadapi “musuh” tersebut. Cara semacam ini sebenarnya juga hanya mengalihkan perhatian para anggota kelompok yang sedang mengalami konflik. 

Cara kedua dengan metode penyelesaian konflik. Cara yang ditempuh adalah dengan mendominasi atau menekan, berkompromi dan penyelesaian masalah secara integratif.
a. Dominasi (Penekanan)
Dominasi dan penekanan mempunyai persamaan makna, yaitu keduanya menekan konflik, dan bukan memecahkannya, dengan memaksanya “tenggelam” ke bawah permukaan dan mereka menciptakan situasi yang menang dan yang kalah. Pihak yang kalah biasanya terpaksa memberikan jalan kepada yang lebih tinggi kekuasaannya, menjadi kecewa dan dendam. Penekanan dan dominasi bisa dinyatakan dalam bentuk pemaksaan sampai dengan pengambilan keputusan dengan suara terbanyak (voting).
b. Kompromi
Melalui kompromi mencoba menyelesaikan konflik dengan menemukan dasar yang di tengah dari dua pihak yang berkonflik ( win-win solution ). Cara ini lebih memperkecil kemungkinan untuk munculnya permusuhan yang terpendam dari dua belah pihak yang berkonflik, karena tidak ada yang merasa menang maupun kalah. Meskipun demikian, dipandang dari pertimbangan organisasi pemecahan ini bukanlah cara yang terbaik, karena tidak membuat penyelesaian yang terbaik pula bagi organisasi, hanya untuk menyenangkan kedua belah pihak yang saling bertentangan atau berkonflik
c. Penyelesaian secara integratif
Dengan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan persoalan bersama yang bisa dipecahkan dengan bantuan tehnik-tehnik pemecahan masalah (problem solving). Pihak-pihak yang bertentangan bersama-sama mencoba memecahkan masalahnya,dan bukan hanya mencoba menekan konflik atau berkompromi. Meskipun hal ini merupakan cara yang terbaik bagi organisasi, dalam prakteknya sering sulit tercapai secara memuaskan karena kurang adanya kemauan yang sunguh-sungguh dan jujur untuk memecahkan persoalan yang menimbulkan persoalan.

Sumber Konflik
Terdapat beberapa hal yang melatarbelakangi terjadinya konflik. Agus M. Hardjana mengemukakan sepuluh penyebab munculnya konflik , yaitu:
a. Salah pengertian atau salah paham karena kegagalan komunikasi
b. Perbedaan tujuan kerja karena perbedaan nilai hidup yang dipegang
c. Rebutan dan persaingan dalam hal yang terbatas seperti fasilitas kerja dan jabatan
d. Masalah wewenang dan tanggung jawab
e. Penafsiran yang berbeda atas satu hal, perkara dan peristiwa yang sama
f. Kurangnya kerja sama
g. Tidak mentaati tata tertib dan peraturan kerja yang ada
h. Ada usaha untuk menguasai dan merugikan
i. Pelecehan pribadi dan kedudukan
j. Perubahan dalam sasaran dan prosedur kerja sehingga orang menjadi merasa tidak jelas tentang apa yang diharapkan darinya

Stoner sendiri menyatakan bahwa penyebab yang menimbulkan terjadinya konflik adalah :
a. Pembagian sumber daya (shared resources)
b. Perbedaan dalam tujuan (differences in goals)
c. Ketergantungan aktivitas kerja (interdependence of work activities)
d. Perbedaan dalam pandangan (differences in values or perceptions)
e. Gaya individu dan ambiguitas organisasi (individual style and organizational ambiguities)

Untuk itulah Robbins kemudian memusatkan perhatian pada sumber konflik organisasi yang bersifat struktural. Sumber-sumber konflik yang dimaksudkan Robbins, yaitu:
a. Saling ketergantungan pekerjaan
b. Ketergantungan pekerjaan satu arah
c. Diferensiasi horizontal yang tinggi
d. Formalisasi yang rendah
e. Ketergantungan pada sumber bersama yang langka
f. Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistem imbalan
g. Pengambilan keputusan partisipatif
h. Keanekaragaman anggota
i. Ketidaksesuaian status
j. Ketakpuasan peran
k. Distorsi komunikasi

Macam-macam Konflik
Konflik yang terjadi dalam suatu organisasi dapat dibedakan menjadi beberapa macam, yaitu :
1. Dari segi pihak yang terlibat dalam konflik
Dari segi ini konflik dapat dibedakan menjadi tiga macam, yaitu :
a. Konflik individu dengan individu
Konflik semacam ini dapat terjadi antara individu pimpinan dengan individu pimpinan dari berbagai tingkatan. Individu pimpinan dengan individu karyawan maupun antara inbdividu karyawan dengan individu karyawan lainnya.
b. Konflik individu dengan kelompok
Konflik semacam ini dapat terjadi antara individu pimpinan dengan kelompok ataupun antara individu karyawan dengan kempok pimpinan.
c. Konflik kelompok dengan kelompok
Ini bisa terjadi antara kelompok pimpinan dengan kelompok karyawan, kelompok pimpinan dengan kelompok pimpinan yang lain dalam berbagai tingkatan maupun antara kelompok karyawan dengan kelompok karyawan yang lain.

Sebab-sebab Timbulnya Konflik
Faktor-faktor yang dapat menimbulkan adanya konflik dalam suatu organisasi antara lain adalah :
1. Berbagai sumber daya yang langka
Karena sumber daya yang dimiliki organisasi terbatas / langka maka perlu dialokasikan. Dalam alokasi sumber daya tersebut suatu kelompok mungkin menerima kurang dari kelompok yang lain. Hal ini dapat menjadi sumber konflik.
2. Perbedaan dalam tujuan
Dalam suatu organisasi biasanya terdiri dari atas berbagai macam bagian yang bisa mempunyai tujuan yang berbeda-beda. Perbedaan tujuan dari berbagai bagian ini kalau kurang adanya koordinasi dapat menimbulkan adanya konflik. Sebagai contoh : bagian penjualan mungkin ingin meningkatkan valume penjualan dengan memberikan persyaratan-persyaratan pembelian yang lunak, seperti kredit dengan bunga rendah, jangka waktu yang lebih lama, seleksi calon pembeli yang tidak terlalu ketat dan sebagainya. Upaya yang dilakukan oleh bagian penjualan semacam ini mungkin akan mengakibatkan peningkatan jumlah piutang dalam tingkat yang cukup tinggi. Apabila hal ini dipandang dari sudut keuangan, mungkin tidak dikehendaki karena akan memerlukan tambahan dana yang cukup besar.
3. Saling ketergantungan dalam menjalankan pekerjaan
Organisasi merupakan gabungan dari berbagai bagian yang saling berinteraksi. Akibatnya kegiatan satu pihak mungkin dapat merugikan pihak lain. Dan ini merupakan sumber konflik pula. Sebagai contoh : bagian akademik telah membuat jadwal ujian beserta pengawanya, setapi bagian tata usaha terlambat menyampaikan surat pemberitahuan kepada para pengawas dan penguji sehingga mengakibatkan terganggunya pelaksanaan ujian.
4. Perbedaan dalam nilai atau persepsi
Perbedaan dalam tujuan biasanya dibarengi dengan perbedaan dalam sikap, nilai dan persepsi yang bisa mengarah ke timbulnya konflik. Sebagai contoh : seorang pimpinan muda mungkin merasa tidak senang sewaktu diberi tugas-tugas rutin karena dianggap kurang menantang kreativitasnya untuk berkembang, sementara pimpinan yang lebih senior merasa bahwa tugas-tugas rutin tersebut merupakan bagian dari pelatihan.
5. Sebab-sebab lain
Selain sebab-sebab di atas, sebab-sebab lain yang mungkin dapat menimbulkan konflik dalam organisasi misalnya gaya seseorang dalam bekerja, ketidak jelasan organisasi dan masalah-masalah komunikasi.

Contoh Konflik Antara Karyawan dengan Pimpinan
Konflik jenis ini relatif sulit karena sering tidak dinyatakan secara terbuka. Umumnya karyawan pihak karyawan lebih cenderung untuk diam, meskipun mengalami pertentangan dengan pihak atasan. Yang penting bagi suatu organisasi adalah agar setiap konflik hendaknya bisa diselesaikan dengan baik. Kebanyakan suatu konflik menjadi makin berat karena lama terpendam. Karena itulah penting bagi suatu organisasi “menemukan” konflik atau sumbernya sedini mungkin. Cara yang ditempuh adalah dengan menggalakkan saluran komunikasi ke atas ( up ward channel of communication ).

KESIMPULAN
Kehadiran konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindarkan tetapi hanya dapat diminimalisir. Konflik dalam organisasi dapat terjadi antara individu dengan individu, baik individu pimpinan maupun individu karyawan, konflik individu dengan kelompok maupun konflik antara kelompok tertentu dengan kelompok yang lain. Tidak semua konflik merugikan organisasi. Konflik yang ditata dan dikendalikan dengan baik dapat berujung pada keuntungan organisasi sebagai suatu kesatuan, sebaliknya apabila konflik tidak ditangani dengan baik serta mengalami eskalasi secara terbuka dapat merugikan kepentingan organisasi. Konflik dapat terjadi dalam organisasi apapun. Untuk itulah manajer atau pimpinan dalam organisasi harus mampu mengelola konflik yang terdapat dalam organisasi secara baik agar tujuan organisasi dapat tercapai tanpa hambatan-hambatan yang menciptakan terjadinya konflik.
Terdapat banyak cara dalam penanganan suatu konflik. Manajer atau pimpinan harus mampu mendiagnosis sumber konflik serta memilih strategi pengelolaan konflik yang sesuai sehingga diperoleh solusi tepat atas konflik tersebut. Dengan pola pengelolaan konflik yang baik maka akn diperoleh pengalaman dalam menangani berbagai macam konflik yang akan selalu terus terjadi dalam organisasi.

                                                                                                                               sumber : google

Organisasi Lini

Pola Organisasi Lini/Garis dan Staff

Bagan bentuk Organisasi dapat dilihat pada Gambar 1. Pada gambar tersebut ditunjukkin bahwa Manajer Produksi bertanggungjawab atas produksi kain tenun dan kain jadi (finishing). Untuk melaksanakan kegiatan tersebut Manajer Produksi dapat melimpahkan wewenangnya kepada Kepala Bagian Pertenunan dan Kepala Bagian Finishing, terus ke bawah sampai ke seksi-seksi. Hubungan antara manajer dengan satuan-satuan organisasi tersebut berlangsung menurut garis lurus. Hubungan yang demikian dinamakan hubungan lini atau hubungan garis. Untuk memproduksi berbagai macam jenis/motif, demikian pula kualitas produk yang akan dihasilkan, ia dapat meminta saran dari Staff Penelitian Pasar dan Staff Planning Quality and Control (PHQ). Hubungan staff dengan pejabat lini ini dinamakan hubungan staff.

Gambar 1. Pola Organisasi Lini/Garis dan Staff dari sebuah perusahaan industri tekstil.

Gambar 2. adalah contoh pola Organisasi Lini/Garis dan Staff dari Pola Organisasi Departemen Pemerintah Republik Indonesia. Berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 44 Tahun 1947 tentang Pokok-pokok Organisasi Departemen, susunan organisasi departemen terdiri dari:

1) Unsur Pimpinan: Menteri,

2) Unsur Pembantu Pimpinan: Sekretariat Jendral (Sekjen),

3) Unsur Pelaksana: Direktorat Jendral (Ditjen),

4) Unsur Pengawasan: Inspektorat Jendral (Itjen).

• Sekretariat Jendral dipimpin oleh Sekretaris Jendral (Sekjen),
• Direktorat Jendral dipimpin oleh Direktur Jendral (Dirjen), dan
•  Inspekturat Jendral dipimpin oleh Inspektur Jendral (Irjen),

Staff Ahli Menteri secara administratif berada dalam lingkungan Sekrretariat Jendral.

Gambar 2. Pola Organisasi Lini/Garis dan Staff dari Organisasi Departemen RI.

Keterangan gambar:

1. Menteri adalah sebagai unsur pimpinan departemen. Di samping kedudukannya sebagai pimpinan departemen, Menteri adalah pebantu Presiden dalam bidang yang menjadi tugas kewajibannya. Menteri mempnyai tugas untuk memimpin departemennya, menentukan kebijaksanaan, membina dan melaksanakan kerjasama dengan departemen, instansi dan organisasi lain untuk memecahkan persoalan yang ada, terutama yang menyangkut bidang tanggungjawabnya.
2. Inspekturat Jendral, adalah unsur pengawasan dalam departemen yang berada langsung di bawah Menteri. Tugas pokok Inspektorat Jendral ialah melakukan pengawasan dalam lingkungan departemen terhadap pelaksanaan tugas semua unsur departemen agar dapat berjalan sesuai rencana dan peraturan yanga berlaku, baik tugas yang bersifat rutin maupun tugas pembangunan.
3. Sekretariat Jendral, adalah unsur pembantu pimpinan dalam departemen yang berada langsung di bawah Menteri. Tugas pokok Sekretariat Jendral ialah menyelenggarakan pembinaan administrasi, organisasi, dan ketatalaksanan terhadap seluru unsur di lingkungan departemen dan memberikan pelayanan teknis dan administratif kepada Menteri, Inspektorat Jendral, Direktorat Jendralm dan Unit Organisasi lainnya di lingkungan departemen dalam rangka pelaksanaan tugas pokok departemen.
4. Direktorat Jendral, adalah unsur pelaksana dari sebagian tugas pokok dan fungsi departemen yang berada langsung diawah Menteri. Tugas pokok Direktorat Jenderal ialah melaksanakan sebagaian tugas pokok departemen di bidangnya berdasarkan kebijaksanaan yang ditetapkan oleh Menteri.                                                                                                   Sumber : google

Organisasi Non Profit

Organisasi nirlaba

Organisasi nirlaba

Organisasi nirlaba atau organisasi non profit adalah suatu organisasi yang bersasaran pokok untuk mendukung suatu isu atau perihal di dalam menarik publik untuk suatu tujuan yang tidak komersial, tanpa ada perhatian terhadap hal-hal yang bersifat mencari laba (moneter). organisasi nirlaba meliputi keagamaan, sekolah negeri, derma publik, rumah sakit dan klinik publik, organisasi politis, bantuan masyarakat dalam hal perundang-undangan, organisasi sukarelawan, serikat buruh.

Menurut PSAK No.45 bahwa organisasi nirlaba memperoleh sumber daya dari sumbangan para anggota dan para penyumbang lain yang tidak mengharapkan imbalan apapun dari organisasi tersebut. (IAI, 2004: 45.1)

Lembaga atau organisasi nirlaba merupakan suatu lembaga atau kumpulan dari beberapa individu yang memiliki tujuan tertentu dan bekerja sama untuk mencapai tujuan tadi, dalam pelaksanaannya kegiatan yang mereka lakukan tidak berorientasi pada pemupukan laba atau kekayaan semata (Pahala Nainggolan, 2005 : 01). Lembaga nirlaba atau organisasi non profit merupakan salah satu komponen dalam masyarakat yang perannya terasa menjadi penting sejak era reformasi, tanpa disadari dalam kehidupan sehari-hari kini semakin banyak keterlibatan lembaga nirlaba.

Berdasarkan pengertian di atas penulis dapat menyimpulkan bahwa organisasi nirlaba adalah salah satu lembaga yang tidak mengutamakan laba dalam menjalankan usaha atau kegiatannya. Dalam organisasi nirlaba pada umumnya sumber daya atau dana yang digunakan dalam menjalankan segala kegiatan yang dilakukan berasal dari donatur atau sumbangan dari orang-orang yang ingin membantu sesamanya. Tujuan organisasi nirlaba yaitu untuk membantu masyarakat luas yang tidak mampu khususnya dalam hal ekonomi.

Organisasi nirlaba pada prinsipnya adalah alat untuk mencapai tujuan (aktualisasi filosofi) dari sekelompok orang yang memilikinya. Karena itu bukan tidak mungkin diantara lembaga yang satu dengan yang lain memiliki filosofi (pandangan hidup) yang berbeda, maka operasionalisasi dari filosofi tersebut kemungkinan juga akan berbeda. Karena filosofi yang dimiliki organisasi nirlaba sangat tergantung dari sejarah yang pernah dilaluinya dan lingkungan poleksosbud (politik, ekonomi, sosial dan budaya) tempat organisasi nirlaba itu ada.

Definisi Organisasi Nirlaba

Organisasi nirlaba atau organisasi non profit adalah suatu organisasi yang bersasaran pokok untuk mendukung suatu isu atau perihal didalam menarik perhatian publik untuk suatu tujuan yang tidak komersil, tanpa ada perhatian terhadap hal-hal yang bersifat mencari laba (moneter). Organisasi nirlaba meliputi gereja, sekolah negeri, derma publik, rumah sakit dan klinik publik, organisasi politis, bantuan masyarakat dalam hal perundang-undangan, organisasi jasa sukarelawan, serikat buruh, asosiasi profesional, institut riset, museum, dan beberapa para petugas pemerintah.

Perbedaan organisasi nirlaba dengan organisasi laba

Banyak hal yang membedakan antara organisasi nirlaba dengan organisasi lainnya (laba). Dalam hal kepemilikan, tidak jelas siapa sesungguhnya ’pemilik’ organisasi nirlaba, apakah anggota, klien, atau donatur. Pada organisasi laba, pemilik jelas memperoleh untung dari hasil usaha organisasinya. Dalam hal donatur, organisasi nirlaba membutuhkannya sebagai sumber pendanaan. Berbeda dengan organisasi laba yang telah memiliki sumber pendanaan yang jelas, yakni dari keuntungan usahanya. Dalam hal penyebaran tanggung jawab, pada organisasi laba telah jelas siapa yang menjadi Dewan Komisaris, yang kemudian memilih seorang Direktur Pelaksana. Sedangkan pada organisasi nirlaba, hal ini tidak mudah dilakukan. Anggota Dewan Komisaris bukanlah ’pemilik’ organisasi.

Organisasi nirlaba, non-profit, membutuhkan pengelolaan yang berbeda dengan organisasi profit dan pemerintahan. Pengelolaan organisasi nirlaba dan kriteria-kriteria pencapaian kinerja organisasi tidak berdasar pada pertimbangan ekonomi semata, tetapi sejauhmana masyarakat yang dilayaninya diberdayakan sesuai dengan konteks hidup dan potensi-potensi kemanusiaannya. Sifat sosial dan kemanusiaan sejati merupakan ciri khas pelayanan organisasi-organisasi nirlaba. Manusia menjadi pusat sekaligus agen perubahan dan pembaruan masyarakat untuk mengurangi kemiskinan, menciptakan kesejahteraan, kesetaraan gender, keadilan, dan kedamaian, bebas dari konfilk dan kekerasan. Kesalahan dan kurang pengetahuan dalam mengelola organisasi nirlaba, justru akan menjebak masyarakat hidup dalam kemiskinan, ketidakberdayaan, ketidaksetaraan gender, konflik dan kekerasan sosial. Pengelolaan organisasi nirlaba, membutuhkan kepedulian dan integritas pribadi dan organisasi sebagai agen perubahan masyarakat, serta pemahaman yang komprehensif dengan memadukan pengalaman-pengalaman konkrit dan teori manajemen yang handal, unggul dan mumpuni, sebagai hasil dari proses pembelajaran bersama masyarakat.

Dalam konteks pembangunan organisasi nirlaba yang unggul, berkelanjutan dan memberikan energi perubahan dan pembaruan bagi masyarakat, Bernardine R. Wirjana, profesional dalam bidang pemberdayaan masyarakat, yang selama dua dasawarsa menjadi pelaku manajemen organisasi nirlaba, mengabadikan proses pembelajaran atas pengalaman-pengalaman laoangan dan teori-teori manajemen terkini dalam bidang pemberdayaan masyarakat.

Ciri-Ciri Organisasi Nirlaba

1.      Sumber daya entitas berasal dari para penyumbang yang tidak mengharapakan pembayaran kembali atas manfaat ekonomi yang sebanding dengan jumlah sumber daya yang diberikan.

2.      Menghasilkan barang dan/ atau jasa tanpa bertujuan memupuk laba, dan kalau suatu entitas menghasilkan laba, maka jumlahnya tidak pernah dibagikan kepada para pendiri atau pemilik entitas tersebut.

3.      Tidak ada kepemilikan seperti lazimnya pada organisasi bisnis, dalam arti bahwa kepemilikan dalam organisasi nirlaba tidak dapat dijual, dialihkan, atau ditebus kembali, atau kepemilikan tersebut tidak mencerminkan proporsi pembagian sumber daya entitas pada saat likuiditas atau pembubaran entitas.

Konsep Dasar Pemikiran Akuntansi Organisasi Nirlaba

Di Amerika Serikat (AS), Financial Accounting Standard Board (FASB) telah menyusun tandar untuk laporan keuangan yang ditujukan bagi para pemilik entitas atau pemegang saham, kreditor dan pihak lain yang tidak secara aktif terlibat dalam manajemen entitas bersangkutan, namun mempunyai kepentingan. FASB juga berwenang untuk menyusun standar akuntansi bagi entitas nirlaba nonpemerintah, sementara US Government Accountingg Standard Board (GASB) menyusun standar akuntansi dan pelaporan keuangan untuk pemerintah pusat dan federal AS.

Di Indonesia, Departemen Keuangan RI membentuk Komite Standar Akuntansi Keuangan Pemerintah Pusat dan Daerah. Organisasi penyusun standar untuk pemerintah itu dibangun terpisah dari FASB di AS atau Komite Standar Akuntansi Keuangan-Ikatan Akuntan Indonesia di Indonesia karena karateristik entitasnya berbeda. Entitas pemerintah tidak mempunyai pemegang saham atau semacamnya, memberikan pelayanan pada masyarakat tanpa mengharapkan laba, dan mampu memaksa pembayar pajak untuk mendukung keuangan pemerintah tanpa peduli bahwa imbalan bagi pembayar pajak tersebut memadai atau tidak memadai.

International Federation og Accountant (IFAC) membentuk IFAC Public Sector Committee (PSC) yang bertugas menyusun International Public Sector Accounting Standartd (IPSAS). Istilah Public Sector di sini berarti pemerintah nasional, pemerintah regional (misalnya Negara bagian, daerah otonom, provinsi, daerah istimewa), pemerintah local (misalnya kota mandiri), dan entitas pemerintah terkait (misalnya perusahaan Negara, komisi khusus). Dengan demikian PSC tidak menyusun standar akuntansi sector public nonpemerintah.

Pelatihan Keuangan untuk Pengelola Keuangan Organisasi Nirlaba

Organisasi Nirlaba di Indonesia saat ini masih cenderung menekankan pada prioritas kualitas program dan tidak terlalu memperhatikan pentingnya sistem pengelolaan keuangan. Padahal sistem pengelolaan keuangan yang baik diyakini merupakan salah satu indikator utama akuntabilitas dan transparansi sebuah lembaga. Pengetahuan dari staff keuangan mengenai pengelolaan keuangan organisasi nirlaba masih sangat minimal. Padahal untuk membangun sistem pengelolaan keuangan yang handal dibutuhkan pengetahuan, ketrampilan dan pengalaman yang cukup.

Penabulu menghadirkan Pelatihan keuangan yang bertujuan untuk meningkatkan transparansi dan akuntabilitas keuangan organisasi nirlaba melalui penguatan kapasitas dalam bidang pengelolaan keuangan.

Peserta pelatihan memahami sistem pengendalian internal sebagai bagian dari usaha meningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja lembaga. Peserta dapat melakukan administrasi keuangan organisasi nirlaba dan membuat laporan keuangan organisasi sesuai dengan ketentuan dalam PSAK 45.

Pajak bagi organisasi nirlaba

Banyak yang bertanya, apakah organisasi nirlaba, yang mana mereka tidak mengambil keuntungan dari apapun, akan dikenakan pajak? Sebagai entitas atau lembaga, maka organisasi nirlaba merupakan subyek pajak. Artinya, seluruh kewajiban subyek pajak harus dilakukan tanpa terkecuali. Akan tetapi, tidak semua penghasilan yang diperoleh yayasan merupakan obyek pajak.

Pemerintah Indonesia memperhatikan bahwa badan sosial bukan bergerak untuk mencari laba, sehingga pendapatannya diklasifikasikan atas pendapatan yang obyek pajak dan bukan obyek pajak. Namun di banyak negara, organisasi nirlaba boleh melamar status sebagai bebas pajak, sehingga dengan demikian mereka akan terbebas dari pajak penghasilan dan jenis pajak lainnya

Organisasi nirlaba di beberapa negara

1.      Indonesia

Di Indonesia, organisasi nirlaba telah berkembang cukup pesat, terutama di bidang keagamaan serta advokasi. Selain itu, dibidang pendidikan kini juga mulai berkembang, seperti yang dilakukan oleh Internews Indonesia, dimana mereka melakukan bimbingan bagi para jurnalis.

2.      Amerika Serikat

Perkembangan organisasi nirlaba di Amerika Serikat telah sangat jauh lebih maju dibanding Indonesia, terutama dalam bidang keagamaan. Amandemen Pertama Amerika Serikat menjamin kebebasan beragama bagi masyarakatnya. Bagaimanapun, organisasi nirlaba relijius seperti gereja, tunduk kepada lebih sedikit sistem pelaporan pemerintah pusat dibanding dengan banyak organisasi lain.^[3] Dalam hal perpajakan, organisasi nirlaba relijius di Amerika Serikat juga dikecualikan dari beberapa pemeriksaan ataupun peraturan, yang membedakannya dengan organisasi non relijius.^[4]

3.      Kanada

Di Kanada, organisasi nirlaba yang mengambil format derma biasanya harus dicatatkan di dalam Agen Pendapatan Kanada (Canada Revenue Agency).

4.      Kerajaan Inggris

Di Inggris dan Wales, organisasi nirlaba yang mengambil format derma biasanya harus dicatatkan di dalam Komisi Pengawasan Derma. Di Skotlandia, Kantor Pengatur Derma Skotlandia juga melayani fungsi yang sama. Berbeda dengan organisasi nirlaba di Amerika Serikat, seperti serikat buruh, biasanya tunduk kepada peraturan yang terpisah, dan tidak begitu dihormati sebagaimana halnya derma dalam hal pengertian teknis.

Keadaan Organissai Nirlaba di Indonesia

Menurut Wikipedia Indonesia, organisasi nirlaba atau organisasi non profit adalah suatu organisasi yang bersasaran pokok untuk mendukung suatu isu atau perihal didalam menarik perhatian publik untuk suatu tujuan yang tidak komersial, tanpa ada perhatian terhadap hal-hal yang bersifat mencari laba (moneter). Organisasi nirlaba meliputi gereja, sekolah negeri, derma publik, rumah sakit dan klinik publik, organisasi politis, bantuan masyarakat dalam hal perundang-undangan, organisasi jasa sukarelawan, serikat buruh, asosiasi profesional, institut riset, museum, dan beberapa para petugas pemerintah.

Karakter dan tujuan dari organisasi non profit menjadi jelas terlihat ketika dibandingkan dengan organisasi profit. Organisasi non profit berdiri untuk mewujudkan perubahan pada individu atau komunitas, sedangkan organisasi profit sesuai dengan namanya jelas-jelas bertujuan untuk mencari keuntungan. Organisasi nonprofit menjadikan sumber daya manusia sebagai asset yang paling berharga, karena semua aktivitas organisasi ini pada dasarnya adalah dari, oleh dan untuk manusia.

Organisasi profit memiliki kepentingan yang besar terhadap berkembangnya organisasi nirlaba. Dari onganisasi inilah sumber daya manusia yang handal terlahir, memiliki daya saing yang tinggi, aspek kepemimpinan, serta sigap menghadapi perubahan. Hampir diseluruh dunia ini, organisasi nirlaba merupakan agen perubahan terhadap tatanan hidup suatu komunitas yang lebih baik. Daya jelajah mereka menyentuh pelosok dunia yang bahkan tidak bisa terlayani oleh organisasi pemerintah. Kita telah saksikan sendiri, bagaimana efektifnya daya jelajah organisasi nirlaba ketika terjdi bencana tsunami di Aceh, ratusan organisasi nirlaba dari seluruh dunia seakan berlomba membuat prestasi tehadap proyek kemanusiaan bagi masyarakat Aceh. Organisasi profit juga mendapatkan keuntungan langsung dengan majunya komunitas, mereka mendapatkan market yang terus bertumbuh karena daya beli komunitas yang kian hari kian berkembang atas pembinaan organisasi nirlaba.

Di Indonesia, sebagian besar organisasi non profit dalam keadaan lesu darah. Mereka sesuai dengan namanya kebanyakan miskin dana. Perbedaan mencolok terlihat dengan organisasi non profit yang memiliki induk di luar negeri. Kondisi ini sudah pasti memberi pengaruh terhadap quantitas dan qualitas dari gerak roda organisasi. Seharusnya organisasi non profit tidak jauh beda dengan organisasi profit, harus memiliki mission statement yang jelas, fokus dan aplikatif. Pernyataan misi organisasi sebaiknya sederhana dan mudah dipahami oleh stake holder organisasi. Kelemahan dari organisasi nirlaba Indonesia adalah tidak fokusnya misi. Sering misi dibuat dengan pilihan kata yang mengambang dan dapat multitafsir. Kalau kita sortir berdasarkan kata, maka kata yang paling banyak muncul barangkali kata sejahtera, adil, merata, berkesinambungan. Misi ini selanjutnya diterjemahkan kedalam sasaran-sasaran yang biasanya akan menjadi makin meluas dan tidak fokus. Kondisi ini juga berimbas pada rancangan struktur organisasi nirlaba Indonesia. Struktur organisasinya memasukkan semua bidang, rata-rata memiliki lebih dari 20 bidang. Banyak yang masih mengadaptasi organisasi politik karena dijaman orde baru hampir semua organisasi nonprofit yang berdiri menjadi underbow partai Golkar.

Masyarakat sekarang ini sudah dengan mudah mengakses informasi dari seluruh penjuru dunia, mereka juga dengan mudah menjalin komunikasi serta menjadi anggota organisasi nirlaba asing. Disamping itu, komunitas yang tumbuh dan berkembang di dunia maya sendiri, telah menarik populasi yang sangat besar. Makin hari, organisasi konvensional makin ditinggalkan, yang dapat berkompetisi kedepan hanyalah organisasi yang mampu mengkombinasikan aktivitasnya dengan teknologi informasi. Kepemimpinan di seluruh organisasi memegang peranan yang vital, demikian pula dalam organisasi nirlaba. Kriteria pemimpin organisasi nirlaba yang paling utama adalah memiliki kemauan. Dalam konteks ini, pemimpin harus memiliki niat dan bukan dipaksa oleh orang lain. Dengan memiliki kemauan, otomatis akan memiliki pandangan terhadap apa saja yang harus dikerjakan dikemudian hari, serta mengetahui konsekwensi atas pengorbanan yang harus dijalani sebagai pemimpin organisasi nirlaba. Kriteria kedua adalah memiliki kapasitas untuk mendengar dan menyelesaikan permasalahan. Mendengar merupakan kriteria yang penting bagi pemimpin dalam organisasi nirlaba karena pemimpin akan selalu berinteraksi dengan banyak orang, mulai dari para relawan sampai dengan orang-orang yang menjadi objek dari organisasi. Kriteria ketiga adalah memiliki kemampuan mengkader. Dengan mengkader maka keberlangsungan organisasi akan dapat terjamin. Pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang bukan menghambat kemunculan kader-kader yang lebih muda, tetapi justru memberi inspirasi dan motivasi bagi mereka untuk tumbuh dan berkembang. Sesungguhnya pemimpin yang berhasil mengkader adalah pemimpin yang berhasil membesarkan namanya sendiri secara tidak langsung. Kriteria keempat adalah memiliki kemampuan dalam hal pengumpulan dana. Hal ini sangat terkait dengan kemampuan determinasi serta kecerdasan pemimpin dalam merajut relasi antara donatur, volunteer dan masyarakat. Organisasi nirlaba telah banyak yang mengaplikasikan kriteria-kriteria tersebut untuk memilih pemimpinnya. Tapi sayang karena belum memiliki managemen pengumpulan dana yang baik, kriteria kemampuan finansial dari calon pemimpin sering dikedepankan. Hitler dalam perang dunia pertama menyatakan bahwa yang paling penting dalam perang adalah uang, yang kedua adalah uang dan yang ketiga adalah uang. Memang uang penting bagi organisasi non profit, tapi mengelola organisasi non profit tentunya berbeda dengan mengelola armada perang. Dalam organisasi non profit, dibutuhkan manajemen pengumpulan dana yang bersifat jangka panjang. Istilah fund rising di organisasi nirlaba sebenarnya lebih tepat kalau disebut sebagai fund development. Istilah ini signifikan karena bukan hanya dana yang menjadi perhatian tetapi juga orang-orang yang terlibat sebagai donatur dan volunteer juga menjadi perhatian utama untuk membangun dukungan yang bersifat jangka panjang.

Pentingnya Public Relations Dalam Organisasi Nirlaba

Karena sifat organisasi nirlaba yang bersifat mandiri dan sukerela maka PR dalam hal ini harus menggalakkan kampanye untuk meyakinkan dan membangkitkan kesadaran/tanggung jawab sosial masyarakat tentang nilai aktivitasnya melalui kampanye yang terus menerus agar mereka bersedia mendukung (khususnya dana), terlibat dan tetap percaya dalam program yang dilakukan. Kampanye juga digalakkan dalam mengembangkan saluran komunikasi dengan publik sehingga dapat menciptakan dan memelihara iklim yang menguntungkan untuk pengumpulan dana. PR dalam organisasi nirlaba dituntut untuk mampu membuat program PR seperti : tulisan (PR writing), buku mini, brosur, naskah pidato (radio/televisi), film. Dengan menggunakan beragam media komunikasi, misalnya publisitas pers, iklan, pidato umum, peragaan, pameran, majalah, artikel majalah, kisah, berita. Hal ini ditujukan untuk memberi informasi dan memotivasi konstituen utama organisasi (karyawan, sukarelawan) untuk mengabdikan diri mereka dan berkarya secara produktif untuk mendukung misi, tujuan dan sasaran organisasi. Sama dengan PR pada organisasi lainnya (Frazier Moore) fungsi PR dalam organisasi nirlaba : menentukan sikap publik terhadap organisasi (pencitraan), menilai-kesan publik thd organisasi, mencari apakh publik mengetahui tujuan, pelayanan dan pelaksanaan organisasi, menentukan kesalahpahaman yang terjadi, melaksanakan penelitian opini yang sangat penting untuk menyusun kebijaksanaan, perencanaan dan penilaian efektifitas program humas. Mengidentifikasi publik : anggota penyumbang/ donatur, pekerja sukarela, pemuka pendapat (Opinion Leader), atau publik umum.

Contoh Organisasi Nirlaba

a       Organisasi Kesejahteraan Sosial Masyarakat

b      Yayasan Sosial

c        Misalnya : Supersemar, Yatim Piatu dsb

d       Yayasan Dana

misalnya : YDSF, Pundi Amal SCTV, RCTI Peduli, Dompet Dhu’afa,

e        Lembaga Advokasi

f.        Misalnya : Kontras, YLKI, Perlindungan kekerasan dalam RT

g        Balai Keselamatan

h         Misalnya : Tim SAR

i.         Konservasi lingkungan / satwa

j.         Misalnya : WALHI, Pro Fauna

         Rumah Sakit dan Organisasi Kesehatan Masyarakat

l.         Yayasan Kanker Indonesia

     m.    PMI